대부분의 기업은 문제가 발생했을 때 신속하게 해결책을 찾는 데 중점을 둡니다.
특히, 문제가 지속되고 손실이 늘어나는 경우에는 해결책을 찾는 데 더욱 시급할 수밖에 없습니다.
그러나 효과적인 해결책을 찾는 지름길은 문제를 제대로 이해하는 것입니다.
문제를 주의 깊게 조사하지 않고 제공된 솔루션은 문제를 더욱 복잡하게 만들 수 있습니다.
그렇다면 기업은 어떤 과정을 통해 문제를 바라보고 해석해야 할까요? HBR 2024년 1~2월호에 게재된 기사를 통해 자세히 알아보세요.
비즈니스 리더는 복잡한 문제에 직면할 때 즉시 ‘해결’ 모드로 뛰어들고 싶은 강한 충동을 느낍니다.
먼저 팀을 구성하고 가능한 해결책을 찾으려고 노력합니다.
이미 경험했거나 효과가 입증된 방법이 있다면 괜찮습니다.
하지만 새로운 문제가 발생하거나 익숙한 문제가 크게 바뀌면 어떻게 될까요? 문제가 무엇인지 정확히 알지 못해도 괜찮을까요? 조직 및 부서와 협업할 때 문제의 틀을 잡는 것, 즉 문제를 이해하고 정의하는 데 더 많은 시간을 할애하는 것이 좋습니다.
문제의 틀을 탐색하는 것은 다양한 렌즈를 통해 장면을 보고 각도, 조리개, 초점을 조정하는 것과 같습니다.
광각 렌즈로 촬영한 사진은 망원 렌즈로 촬영한 사진과 매우 다르며, 초점 각도나 심도를 변경하면 다른 이미지가 생성됩니다.
효과적인 문제 공식화는 유사합니다.
다양한 관점에서 문제를 바라보는 것은 새로운 통찰력을 얻고 신선한 아이디어를 창출하는 데 도움이 될 수 있습니다.
모든 핵심 프로세스와 마찬가지로 방법론과 로드맵을 갖추는 것이 도움이 됩니다.
이 기사에서는 문제를 구조화하는 E5 접근 방식, 즉 확장, 검사, 공감, 향상 및 구상을 소개하고 리더가 문제 영역을 완전히 탐색할 수 있는 도구를 제시합니다.
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1단계: 확장다양한 프레임워크를 통해 문제 해석하기첫 번째 단계에서는 편견을 버리고 마음을 열어야 합니다.
문제와 미묘한 차이를 포괄적으로 탐색할 수 있는 프레임 스토밍을 권장합니다.
프레임스토밍은 미리 정의된 문제에 대한 여러 솔루션을 생성하는 데 중점을 두지만 종종 무시되는 브레인스토밍보다 먼저 수행되어야 합니다.
프레임스토밍을 통해 기본 가정이나 사각지대를 밝혀내면 부적절하거나 편향된 솔루션을 추구할 위험을 줄일 수 있습니다.
다양한 전문 분야와 관점을 포괄하는 다양한 팀을 구성하는 것부터 시작하는 것이 효과적입니다.
외부인을 포함시키는 것도 도움이 될 수 있습니다.
외부인들이 문제에 냉정하게 접근하기 때문이다.
팀이 대체 시나리오를 고려하도록 자극하는 또 다른 방법은 “만약…?”이라고 질문하는 것입니다.
또는 “우리가 어떻게…?” 다음과 같은 질문을 할 수 있습니다.
예를 들어 “이 문제를 해결하기 위한 자원이 무제한이라면 어떨까요?” 또는 “부서 간 협업을 개선하여 이 문제를 해결하는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까?” 주요 목표는 문제를 보다 포괄적으로 이해할 수 있도록 문제를 보기 위한 다양한 프레임워크를 만드는 것입니다.
될거야. 우리는 서로를 판단하지 않는 열린 분위기 속에서 이전에 확립된 관념에 의식적으로 도전합니다.
우리는 이 작업을 ‘틀 깨기’라고 부릅니다.
2단계: 확인근본 원인 파헤치기 확장 단계가 문제의 모든 측면을 확인하는 것이라면, 두 번째 단계는 문제의 근본 원인을 파악하기 위해 더 깊이 파고드는 것입니다.
철저한 조사를 통해 문제를 한 층씩 벗겨내어 근본적인 원인과 구조적 요인을 이해합니다.
인과 관계를 계층별로 탐색하는 빙산 모델이 유용할 수 있습니다.
빙산 모델은 표면 사건, 해당 사건으로 이어지는 행동 패턴, 기본 체계 구조, 뿌리 깊은 정신 모델 등의 단계로 구성됩니다.
이를 따르고 더 깊이 탐구하고 발견한 내용을 기록하면 문제의 근본 원인을 찾을 수 있습니다.
확장 단계와 마찬가지로 공개 토론과 공동 연구는 종합적인 분석을 위한 필수 요소입니다.
3단계: 공감 이해관계자 관점을 취하세요. 이 단계의 핵심은 직원, 소비자, 고객, 투자자, 공급망 파트너 등 이해하려는 문제의 중심에 있고 가장 큰 영향을 받는 이해관계자입니다.
주요 목표는 그들이 문제를 어떻게 인식하는지 이해하는 것입니다.
그들이 어떻게 생각하고 느끼는지, 어떻게 행동하는지, 무엇을 원하는지 파악해야 합니다.
가장 먼저 해야 할 일은 문제와 직간접적으로 관련된 사람들의 목록을 만드는 것입니다.
생태계 내의 관계 네트워크를 시각적으로 표현하는 것도 도움이 될 수 있습니다.
문제에 대한 영향력과 관심도에 따라 이해관계자의 우선순위를 정하고 가장 중요한 이해관계자의 역할, 인구통계, 행동 패턴, 동기 및 목표를 이해하는 데 중점을 둡니다.
주요 이해관계자에 대한 공감 또 다른 방법은 지도를 만드는 것입니다.
말하기, 생각하기, 느끼기, 행동하기의 네 가지 영역으로 나누어진 형태를 만들어 보세요. 인터뷰와 설문조사도 실제 데이터를 얻는 데 도움이 됩니다.
다양한 사용자들은 이 문제를 어떻게 설명합니까? 그들은 문제에 대해 어떻게 생각하며 그들의 신념이 문제에 어떤 영향을 미칩니까? 당신은 어떤 감정을 느끼고 표현하고 있나요? 어떻게 행동하고 있나요? 공감 지도의 각 영역에 자신의 관찰과 상호 작용을 바탕으로 메모를 작성하세요. 마지막으로 완성된 공감맵을 분석하여 이해관계자의 관점에서 불편한 점, 모순, 패턴 등을 살펴볼 수 있습니다.
4단계: 고급 조직에 미치는 영향 식별 이 단계에서는 문제가 더 큰 조직 문제와 어떻게 연결되는지 살펴봅니다.
이는 국가 전체나 대륙에서 도시가 어디에 있는지 이해하기 위해 지도를 축소하는 것과 유사합니다.
이렇게 조감도를 그리면 상호 연결된 문제와 그 의미가 드러납니다.
이 분석을 수행하는 데 도움이 되는 네 가지 프레이밍 모델을 권장합니다.
이 모델은 더 높은 수준에서 문제를 볼 수 있는 명확한 렌즈를 제공합니다.
구조 프레임은 계층 구조, 보고 관계 등의 공식 구조와 워크플로 등의 프로세스, 시스템, 규칙, 정책을 탐색하는 데 도움이 됩니다.
이 프레임은 활동이 얼마나 효율적이고 조정되고 조정되었는지 확인합니다.
인적 자원 프레임은 사람, 관계 및 사회적 역학에 중점을 둡니다.
여기에는 팀워크, 리더십, 직원 동기 부여, 참여, 전문성 개발 및 개인적 성장이 포함됩니다.
이 프레임 내에서 조직은 인간의 재능을 가장 귀중한 자산으로 인식하는 공동체 또는 가족으로 이해됩니다.
정치 프레임은 권력 관계, 이해 상충, 갈등, 연합 및 협상을 탐구합니다.
이러한 관점에서 볼 때 조직은 다양한 이해관계자가 자원을 놓고 경쟁하고 의사결정에 영향을 미치기 위해 정치적 투쟁에 참여하는 장소입니다.
이 프레임은 권력이 어떻게 분배되고, 사용되고, 경쟁되는지 이해하는 데 도움이 됩니다.
상징적 프레임은 상징, 의식, 이야기, 공유 가치가 집단의 정체성과 문화를 형성하는 데 중요하다는 점을 강조합니다.
이 프레임 내에서 조직은 구성원들이 의미를 창출하는 단계로 묘사됩니다.
5단계: 먼저 개념적 목표를 설정한 다음 거꾸로 설계합니다.
이 단계에서는 문제의 틀을 잡는 것에서 적극적으로 해결책을 상상하고 고안하는 것으로 전환합니다.
지금까지의 단계에서 얻은 통찰력을 종합하고 원하는 미래 상태에 대한 공유 비전을 제시합니다.
여기서는 ‘백캐스팅(backcasting)’이라는 기법을 활용하는 것이 좋습니다.
우선, 원하는 목표를 명확하게 정의해야 합니다.
예를 들어 마감 기한을 맞추는 데 어려움을 겪고 있고 생산성이 낮은 팀은 내년까지 98%의 프로젝트 정시 완료율을 달성하고 프로젝트 규모를 5% 늘리는 목표를 세울 수 있습니다.
그 후에는 목표를 달성해야합니다.
아이디어는 계획을 역설계하는 것입니다.
단기 및 장기적으로 필요한 주요 이정표를 설정한 다음 각 이정표에 도달하기 위한 구체적인 개입, 전략 및 계획을 개발합니다.
여기에는 절차, 정책, 기술 및 행동의 변경이 포함될 수 있습니다.
이러한 활동을 우선 순위와 연대순으로 로드맵이나 실행 계획으로 통합하고 구현에 필요한 리소스(시간, 예산, 인력 등)를 할당합니다.
마지막으로 성과, 피드백, 변화하는 상황에 따라 진행 상황을 모니터링하고 그에 따라 계획을 세우세요. 조정할 준비를 하십시오. 이러한 접근 방식을 통해 지금까지 얻은 통찰력을 실행에 옮기려는 팀의 노력은 명확한 목표를 향해 전략적으로, 의도적으로 유도될 수 있습니다.
출처 글로벌 경영 저널 HBR 2024년 1~2월 저자: Michael D. Watkins / Julia Binder 정리: 인터비즈 이한규 [email protected] 뭔가 아는 직장인은 재무제표보다 ‘고객 명세서’를 본다ㅣ인터비즈컴퍼니의 경영성과 평가 도구인 재무제표의 한계가 점점 드러나고 있습니다.
재무제표는 영업활동의 재무적 결과… blog.naver.com